La geopolítica entra en el despacho: anticipación, asuntos públicos y resiliencia corporativa en ATF 2026

El último informe Approaching the Future 2026, elaborado por Corporate Excellence y CANVAS Estrategias Sostenibles, confirma lo que muchos directivos intuyen, pero pocas organizaciones han sabido traducir en capacidad real: la geopolítica y la geoeconomía han dejado de ser el telón de fondo de la estrategia empresarial para convertirse en variables que condicionan decisiones operativas, regulatorias y reputacionales de primer orden.

Un reto concreto, no solo sistémico

El dato de partida es elocuente: el 60,4% de los profesionales en España señala la geopolítica como factor condicionante clave de su actividad. Lo significativo no es solo el porcentaje, sino dónde aparece en el mapa perceptual del estudio: del lado de los retos concretos de gestión, no del análisis macro. Las empresas ya no la perciben como un fenómeno externo sobre el que no tienen agencia; la sienten dentro de sus propias decisiones.

Para Ángel Pascual-Ramsay, profesor de geopolítica de ESADE y miembro del panel de expertos de Approaching the Future, esto no es casual. La fragmentación del orden internacional, la renacionalización de cadenas de suministro y la proliferación de marcos regulatorios divergentes no son episodios pasajeros. Son la nueva normalidad. Operar en ese entorno exige una capacidad que todavía escasea: transformar información en conocimiento útil y anticipatorio, no simplemente registrar lo que ocurre cuando ya ha ocurrido.

La paradoja de los asuntos públicos

Una de las tensiones más reveladoras de esta edición tiene que ver con la función de asuntos públicos, que debuta en el mapa de tendencias de ATF. Los datos presentan una contradicción que merece atención: es el intangible con menor importancia declarada y menor nivel de recursos de las nueve tendencias analizadas, apenas un 29,4% de relevancia en España y solo el 24,4% de organizaciones trabajándolo activamente, y al mismo tiempo, el 58,5% de los altos directivos españoles ya trabaja en influir en políticas públicas, 17 puntos por encima de la media de sus propias organizaciones.

La alta dirección se ha adelantado a su estructura. La función existe, pero concentrada en pocas personas y sin los recursos institucionales que requeriría para ser una herramienta real de toma de decisiones. Cuando esa relación con el entorno regulatorio depende del talento individual de dos o tres directivos en lugar de una función estructurada, la organización es vulnerable. Y esa vulnerabilidad tiene coste.

Anticipar no es predecir: lo que la IA puede y no puede hacer

La capacidad de anticipación que reclama ATF 2026 llega en un momento en que las organizaciones tienen acceso a más herramientas predictivas que nunca. Pero tener acceso a predicciones no equivale a tener capacidad de anticipación.

La filósofa Carissa Véliz, profesora en el Instituto de Ética en IA de la Universidad de Oxford y autora de Profecía: Lecciones sobre el uso y abuso de la predicción, desde los antiguos oráculos hasta la IA, plantea una distinción clave: los algoritmos que procesan datos masivos para proyectar tendencias ofrecen una promesa poderosa, convertir la incertidumbre en probabilidad manejable, pero llevan incorporada una trampa: confundir el patrón estadístico con la comprensión del fenómeno.

Una herramienta de IA puede identificar que cierto tipo de tensión regulatoria correlaciona con determinados movimientos de mercado. Lo que no puede hacer es interpretar por qué esa tensión emerge ahora, qué intereses la sostienen o qué margen de acción tiene una organización para influir en su resolución. Esa segunda capa -la que convierte datos en juicio estratégico- sigue requiriendo una función de asuntos públicos bien construida y una cultura organizativa preparada para razonar en entornos complejos. La IA amplifica lo que ya existe. Las organizaciones que no han desarrollado esa musculatura no encontrarán en la tecnología un sustituto, sino un espejo de sus propias carencias.

Coherencia global en entornos locales fragmentados

El informe señala también el dilema de las empresas con presencia internacional: cómo mantener una identidad corporativa coherente cuando los entornos locales -expectativas sociales, marcos regulatorios, contextos políticos- tiran en direcciones distintas. La condición de partida es que los valores corporativos sean una posición estratégica real, no una declaración que cede ante la primera presión local. La legitimidad se construye con coherencia a lo largo del tiempo y se pierde con rapidez cuando esa coherencia se percibe como instrumental.

Resiliencia como inversión, no como reacción

La resiliencia organizativa ante la incertidumbre geopolítica no se construye en el momento de la crisis. Se construye antes. Las organizaciones mejor preparadas para anticipar, interpretar y responder son las que habrán invertido en esa capacidad cuando todavía no la necesitaban urgentemente.

Tres elementos concretos para un comité de dirección: identificar qué riesgos no se están monitorizando y podrían tener impacto real; estructurar la función de asuntos públicos más allá del talento individual; y cultivar una cultura interna que entienda el contexto geopolítico como parte del trabajo, no como ruido externo.

Los datos de Approaching the Future 2026 dibujan un mapa en el que la geopolítica ya está dentro de las empresas. La pregunta ya no es si afecta. Es si las organizaciones están preparadas para gestionarla.

Artículo publicado originalmente el 19 Junio 2026 en Diario Responsable