Las empresas ante un mundo insular

Durante años, hablar de globalización implicaba apertura, interdependencia y cooperación. Hoy, ese marco se resquebraja. Los principales informes internacionales de 2026 coinciden en una misma fotografía: un mundo fragmentado, desconfiado y crecientemente competitivo, donde la tentación de replegarse sobre lo propio gana terreno. El Trust Barometer 2026 de Edelman introduce un concepto clave para entender este momento: insularity. Según datos del informe, el 70% de las personas reconoce tener una mentalidad insular, es decir, confiar solo en quienes percibe como similares y desconfiar de lo diferente. Esta lógica no se limita al plano social: también se traduce en una mayor preferencia por empresas nacionales frente a compañías extranjeras y en una erosión generalizada de la confianza en las instituciones.

En paralelo, el Global Risks Report 2026 del World Economic Forum habla ya sin rodeos de la era de la competitividad: un nuevo orden global marcado por la retirada del multilateralismo, la rivalidad entre bloques y el uso de la economía y la tecnología como armas estratégicas. El 68% de las personas expertas anticipa un mundo multipolar y fragmentado en la próxima década, y solo un 1% espera un escenario estable.

Este es el contexto en el que hoy operan las empresas. Y no es neutro. Es un cambio estructural que redefine las reglas del juego, y sitúa a la sostenibilidad no como un fin en sí mismo, sino un marco integrador que anticipa riesgos, identifica oportunidades y fortalece la toma de decisiones estratégicas.

El reto de la insularidad empresarial

Según la RAE, insular es aquello “perteneciente o relativo a una isla”, la insularidad, por tanto, remite precisamente a esa condición: estar rodeado de límites, separado del exterior, aparentemente a salvo, pero también aislado. Trasladada al ámbito empresarial, la insularidad implica operar como una isla: menos permeable al contexto, menos conectada con otros actores y con menor capacidad de anticipación.

Ante escenarios de incertidumbre, muchas organizaciones reaccionan protegiéndose, cerrándose, reduciendo exposición y apostando por lo conocido. Sin embargo, desde una mirada estratégica, lo que en el corto plazo puede parecer protección, a medio y largo plazo suele traducirse en pérdida de visión, empobrecimiento del diagnóstico y menor capacidad de adaptación.

La insularidad no está presente solo en decisiones geopolíticas o estratégicas. Se reproduce también en el día a día de las organizaciones, a través de actitudes, valores y comportamientos de las personas que las conforman. Cuando la confianza se restringe a quienes se perciben como similares, la colaboración interna se resiente, se reduce la diversidad de perspectivas, y la productividad se ve afectada.

Los datos lo evidencian. De acuerdo con el Trust Barometer, el 42% de los empleados preferiría cambiar de departamento antes que trabajar con un mánager cuyos valores percibe como distintos a los suyos. Y un 34% apoyaría reducir la presencia de empresas extranjeras en su país, incluso si eso implicara precios más altos. Estas cifras no hablan solo de preferencias individuales, sino de un clima de fragmentación que atraviesa a las organizaciones desde dentro.

Paradójicamente, el 45% de las personas reconoce la insularidad como un problema relevante. Es decir: una parte importante de la sociedad es consciente de que el repliegue sobre lo propio tiene efectos negativos. Sin embargo, en contextos de incertidumbre y presión, resulta difícil escapar de dinámicas defensivas profundamente arraigadas.

En este contexto, la empresa se mantiene como uno de los últimos grandes espacios de confianza. Empleadores y empresas concentran hoy más credibilidad que muchos actores institucionales, y ganan peso los referentes cercanos, como compañeros de trabajo y líderes directos.

El 73% de las personas considera que los CEOs tienen la responsabilidad de facilitar la construcción de confianza entre grupos que desconfían entre sí. No se trata solo de comunicar mejor, sino de actuar como mediadores en entornos polarizados, capaces de tender puentes allí donde otros actores ya no llegan.

Esta posición sitúa a las empresas —y especialmente a sus equipos directivos— en un lugar estratégico y exigente a la vez: decidir si refuerzan dinámicas de cierre o si asumen un papel activo como agentes de conexión en un entorno cada vez más fragmentado.

El reto de la insularidad empresarial

La retirada del multilateralismo deja vacíos de gobernanza que ningún actor puede cubrir en solitario. Los riesgos geopolíticos, tecnológicos, sociales y ambientales se superponen y se amplifican entre sí. La confrontación geoeconómica —sanciones, aranceles, restricciones comerciales o tecnológicas— se consolida, en el Global Risk Report 2026, como el principal riesgo a corto plazo

Este año en Davos, este diagnóstico se hizo explícito. El Foro Económico Mundial se celebró bajo el lema “Un espíritu de diálogo”, una declaración de intenciones en un contexto marcado por la rivalidad entre bloques.

Børge Brende, director del WEF, atajó el elefante en la sala de forma sencilla pero clara: “The objective of the week is not agreement, it is understanding.” Entender antes que acordar es quizás una premisa meramente estratégica: en un mundo donde los consensos son cada vez más difíciles, la capacidad de generar diálogo y comprensión compartida es el primer paso para cualquier respuesta eficaz.

Desde la perspectiva empresarial, esto implica asumir que las alianzas no se construyen solo entre afines. Cada vez más, se articulan con actores con los que no existe una coincidencia total de visiones, pero sí una interdependencia real. No se trata de compartir propósito ni de eliminar el conflicto, sino de reconocer objetivos comunes mínimos y gestionar las tensiones de forma productiva. No somos aliados porque seamos amigos; somos aliados porque, en determinados desafíos, necesitamos colaborar para abordar desafíos que nos superan individualmente.

En entornos marcados por la insularidad y la desconfianza, la capacidad de dialogar con lo distinto se convierte en una ventaja competitiva. Y las alianzas, lejos de ser un ejercicio de afinidad, pasan a ser una infraestructura estratégica para decidir y actuar en la incertidumbre.

Decidir en la complejidad: la importancia de la inteligencia contextual

Los que señalan estos informes no es otra cosa que la complejidad de nuestro mundo. Las empresas ya no toman decisiones en entornos estables ni predecibles. Deciden en escenarios donde confluyen tensiones geopolíticas, presión social, disrupción tecnológica, riesgos ambientales y cambios regulatorios acelerados.

La ventaja competitiva deja entonces de residir solo en la información. Se hace indispensable la capacidad de leer el contexto, y traducir esa lectura en decisiones estratégicas coherentes.

Las alianzas emergen como una respuesta operativa a la complejidad. No solo entre empresas, sino también con proveedores, clientes, administraciones públicas, comunidades locales y otros grupos de interés clave. Son espacios donde se comparten diagnósticos, se contrastan perspectivas y se construyen respuestas más sólidas en contextos de alta incertidumbre. Las alianzas ayudan a construir una comprensión más rica y compartida del entorno en el que se decide.

Por eso, cada vez más organizaciones reconocen que no basta con analizar datos o reaccionar a corto plazo. Necesitan espacios, metodologías y acompañamiento experto que les permitan construir inteligencia contextual compartida: entender dónde están, qué fuerzas están en juego, cómo evoluciona el entorno y qué implicaciones tienen sus decisiones más allá del impacto inmediato, tanto a nivel económico como social y reputacional.

En CANVAS trabajamos precisamente en ese cruce entre contexto, estrategia y toma de decisiones. Acompañamos a organizaciones que necesitan navegar la complejidad con visión, criterio y capacidad de diálogo, ayudándolas a transformar el análisis en decisiones estratégicas sostenibles en el tiempo.

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